Как превратить хорошую компанию в великую

Как превратить хорошую компанию в великую

В мире существует около двухсот миллионов компаний, от крошечных до гигантских. Какие-то из них на рынке уже более сотни лет (Siemens, Nokia, Nestlé и Ford), другие появляются и бесследно исчезают. Создать прибыльный бизнес недостаточно, чтобы прославиться на весь мир, нужно нечто большее, чтобы компания стала великой. 

 

Литературы на тему того, как добиться успеха в бизнесе и развить свою компанию, крайне много. Среди последних мировых бестселлеров — «Думай и Богатей» Наполеона Хилла, «Доставляя счастье» Тони Шея, «Богатый папа, бедный папа» Роберта Кийосаки. Выпускник Стэнфорда, поработавший в McKinsey & Company и Hewlett-Packard, Джим Коллинз написал свою книгу — «От хорошего к великому». На примере крупнейших в мире компаний, таких как Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo, он проанализировал, почему одни фирмы совершают прорыв, а другие нет. Вывод: успех компании зависит в первую очередь от тех, кто ей управляет. Казалось бы, в чем проблема нанять топ-менеджера и создать великую многомиллиардную компанию?

 

Идеальный CEO: какой он?

 

 

Ни одна великая компания не обходится без эффективного директора. Согласно исследованию PcW, смена руководителей обходится владельцам бизнеса по меньшей мере в 112 млрд долларов. Этих расходов можно избежать, если назначать менеджеров, обладающих определенными компетенциями и чертами характера.

 

В 2017 издание Harvard Business Review опубликовало статью «Как распознать успешного генерального директора?», в которой Елена Лыткина-Ботельо вместе с коллегами из ghSmart поделились результатами исследования, которое длилось 10 лет. Исследователи пришли к интересным выводам: самоуверенность повышает шансы получить место директора на 50%, но она никак не влияет на эффективность работы. Авторы выделяют четыре качества эффективного директора (как правило, ему присуще не менее двух качеств, но редко все сразу):

  • Не боится принимать решения. Потому что даже неверное решение лучше, чем отсутствие какого-либо решения. Согласно данным исследования, среди всех увольнений, вызванных с трудностями в принятии решений, 75% связаны с бездействием руководителя, а не ошибочными решениями;
  • Завоевывает доверие сотрудников и акционеров. Руководители должны уметь вовлекать окружающих в работу, четко понимая потребности и мотивацию каждого;
  • Умеет приспосабливаться к меняющейся среде. Шансы на успех генерального директора, способного быстро адаптироваться, повышаются в 6,7 раз;
  • Надежен и предсказуем. Кандидаты на пост генерального директора, которые показывают высокие результаты и используют прозрачные методы, вдвое чаще получают должность и в 15 раз чаще преуспевают в ней. Правление и инвесторы любят стабильность, а сотрудники относятся к предсказуемым руководителям с большим доверием.

 

Как и CEO Genome, компании Google потребовалось десятилетие, чтобы понять, что отличает хороших управленцев. Оказалось, что по мере развития компании запросы к руководителям меняются. На сегодняшний день эффективный менеджер должен быть отличным коучем, обладать развитым эмоциональным интеллектом, уметь создавать атмосферу доверия и соревновательности в команде, поддерживать и слушать мнения своих коллег, четко понимать стратегию развития компании, а также быть решительным и ориентированным на результат. Таким образом, успешные лидеры — это не всегда самоуверенные и харизматичные люди. Гораздо чаще эффективными директорами становятся вдумчивые и внимательные к другим индивидуумы, которые не боятся ошибаться. Именно они могут сделать компанию великой.

 

Эффективность не порок

 

 

Великие компании всегда на шаг впереди конкурентов. Чтобы следовать плану, нужны продуктивные сотрудники. К сожалению, в России показатели эффективности труда оставляют желать лучшего: по данным Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), стоимость российской продукции на человеко-час составляла $24 в 2012 и $25,9 в 2015 — вдвое меньше, чем в странах еврозоны ($52,9 в 2012 и $55,9 в 2015 году). Производительность труда сопоставима с показателями Чили и Мексики.

 

Люди обходятся работодателям очень дорого, но сами компании далеко не всегда уделяют достаточно внимания рабочему пространству и, как следствие, не раскрывают потенциал сотрудников. Университет Оксфорд Брукс и компания LCMB Building Performance приводят рекомендации о том, как обсутроить рабочее место, чтобы трудиться в нем было продуктивнее. Спойлер: важны свет, шум и даже температура в помещении. Кроме этого, следует позаботиться о материальных и нематериальных бонусах для работников, наладить коммуникацию в команде и контролировать выполнение задач (в этом могут помочь приложения Basecamp, Trello, Slack и Twist, автоматизировать все возможные процессы с помощью технологий, систематизировать результаты работы на совещаниях и планерках. Подробнее обо всем этом можно прочитать здесь.

 

В 2018 году в России утвердили национальный проект по повышению производительности труда и поддержке занятости населения. Среди обязательных к исполнению мер — снижение административных барьеров, повышение доступа предприятий к финансированию, утверждение специальных мер по поддержке экспорта, переобучение кадров, помощь людям в трудоустройстве и не только. Остановимся на «административных барьерах» — разновидности бюрократии. Под бюрократией мы понимаем систему управления, направленную на поддержание порядка в организации.

 

 

Антибюрократия

 

 

В каждой великой компании работа четко организована, при этом работники имеют относительную свободу действий. Правильно выстроенная система управления позволяет руководителям сосредоточить внимание на развитии компании вместо того, чтобы контролировать каждый шаг сотрудников. Но это не означает, что бюрократия необходима всем: она отлично работает в больших организациях, в том числе в государственных компаниях, но далеко не всегда «вписывается» в жизнь стартапов. Созданная для повышения эффективности труда, порой бюрократическая машина «убивает» креативность в работниках. Кроме того, она мешает быстро реагировать на любые изменения — в наши дни такая «неповоротливость» может стоить первенства на рынке. Профессор, доктор философских наук С.Е. Ячин, подчеркнул, что бюрократия «институционально не заинтересована в качественных изменениях существующего порядка, просто потому, что призвана его сохранять.» Кроме того, она тормозит принятие «инновационных решений».

 

По мнению Эндрю Ларка, для того, чтобы построить «компанию будущего» нужно изменить подход к организации труда: «Бюрократия должна умереть. Мы должны пожинать ее плоды — точность, последовательность и предсказуемость — и в то же время убить ее.» Но как? У директора HCL Technologies Винета Наяра есть своя теория на этот счет: он убежден, что большим компаниям для победы над бюрократией следует избежать «трех ловушек»: логическую, лидерскую и ловушку бесперебойного функционирования:

 

  • Логическая ловушка: Компании должны думать о том, что другие считают невозможным. Лидеры должны сместить фокус внимания с подсчета издержек на попытки придумать нечто принципиально новое, прорывное, поставив компанию на путь трансформации.
  • Ловушка бесперебойного функционирования: Не стоит концентрироваться на успехах настоящего, лучше сфокусироваться на будущих, пусть даже это приведет к пугающей неопределенности. Интересные задачи и большие вызовы мотивируют талантливых людей.
  • Лидерская ловушка: Обратная связь от клиентов — наше все. Лидеры должны вдохновлять своих сотрудников создавать уникальные товары и услуги, которые приносят удовольствие покупателям и делают их жизнь лучше. Важно слышать и слушать предложения «снизу».  

 

Искоренить бюрократию невозможно (да и не нужно), но постараться свести ее негативное влияние надо к минимуму — это позволит оперативно реагировать на вызовы, с которыми сталкивается компания, и тем самым улучшит ее эффективность, сделав на шаг ближе к великой.  

 

Инновации для дела

 

 

63% менеджеров считают, что технологии в компаниях внедряют слишком медленно. Об этом свидетельствует исследование Массачусетского технологического института (MIT). В погоне за продуктивностью возникает острая необходимость подобрать технологию, которая решает конкретную задачу, и быстро применить ее на практике. На случайно сейчас так востребованы хорошие инноваторы. И все-таки: как внедрять технологии в компанию с наименьшими потерями для всех? Вот несколько советов от ученых из Массачусетского технологического института:

 

  • Начните с основных потребностей (что не работает и что может работать лучше). Стоит присмотреться к простому интерфейсу.
  • Не торопитесь. Пилотные программы требуют времени, но окупают себя.
  • Сделайте процесс обучения для сотрудников максимально легким
  • Поговорите с работниками и спросите, что по их мнению стоит изменить. Узнайте у них, что окажется «на кону», если технология не приживется.
  • Лучше доверить внедрение технологий отдельной команде — они проконтролируют все от начала до конца

 

Остальные советы ищите здесь.

 

В деле внедрения инноваций изобретательность подхода играет немаловажную роль в достижении результата и помогает стать на шаг ближе к «великим» компаниям.

 

Секретный ингридиент — цель

 

 

Глава HR в UBF Consulting Эйлен Грэхэм считает, что великие компании выделяют среди других три составляющие: люди, продукт и цель.

 

  • Люди. В великих компаниях работают великие люди. Они замотивированы и настроены на профессиональный рост, разделяют общие ценности. В коллективе царит атмосфера взаимоуважения и доверия.
  • Продукт. Все работают на результат и гордятся плодами своего труда.
  • Цель. К примеру, цель компании Hasbro, которая производит игрушки: «Заставь мир улыбнуться, по ребенку за раз» (“Make the World Smile, One Child at a Time”). Важно понимать глобальную цель, ради которой все работают. Но это не единственная цель, которую стоит определить. Вторая — сформировать рабочую культуру, согласно которой люди усердно трудятся и получают за это поощрение

 

Создать великую компанию невероятно сложно. Проект такого масштаба требует полной самоотдачи как директора, так и сотрудников, а также бесперебойной работы над ошибками. Мало кому это под силу — именно поэтому по-настоящему великих компаний не так уж и много.

 

Майя Костарева, Дарья Беляева