Социальные связи как инструмент корпоративных реформ

Социальные связи как инструмент корпоративных реформ
Alex Kotilarskyi / Unsplash

Любые изменения в компаниях обычно встречают сопротивление, будь то пересмотр стратегии, внедрение новой бизнес-модели, слияния и поглощения или реструктуризация. Масштабные перемены могут подорвать лояльность сотрудников, их доверие руководству и вовлеченность в процесс работы. 

 

Исследователи из Гарвардской школы бизнеса считают, что успех организационных изменений зависит от того, как устроены социальные связи в коллективе, какое место в них занимают агенты изменений, и как к изменениям относятся их коллеги.

 

Социальные сети: какие они бывают 


 

 

Исследователи, анализирующие социальные сети, рассматривают межчеловеческие отношения с помощью формальной схемы, позволяющей визуализировать связи между людьми. Например, трудовой коллектив может быть представлен в виде графа, в котором каждому индивиду будет соответствовать «узел» или точка, а связям между ними — родство, дружба, членство в клубе, «дружба» в Facebook и т. д. — «ребра» графа, соединяющие «узлы». 

 

Среди множества возможных сетей, исследователи выделяют две структуры: связные (cohesive) и связывающие (bridging) социальные сети. В первом случае речь идет о такой сети, в которой люди связаны как с конкретным индивидом, так и друг с другом. Это может быть группа одноклассников или компания друзей. Во втором случае индивид выступает «брокером» или «мостом», который связывает друг с другом две непересекающиеся группы. Примером может быть «политика вращающихся дверей» (revolving door), существующая в США: когда отставные чиновники продолжают карьеру в бизнесе и таким образом выступают посредниками между двумя сообществами — бывшими коллегами по департаменту и своей новой фирмой.

 

 

В сетях первого типа люди доверяют друг другу, много общаются между собой и готовы к скоординированным совместным действиям. Они способны контролировать друг друга. Этот контроль имеет неформальный характер и опирается на естественное желание «быть как все» и своего рода круговую поруку: например, давление группы может заставить человека не уходить из офиса до наступления темноты именно потому, что все остальные коллеги упорно работают, хотя рабочий день давно закончился. 

 

Связывающие сети работают иначе: поскольку группы, которые соединяет так называемый «брокер», не пересекаются друг с другом иначе, чем с его помощью, позиция «брокера» позволяет координировать потоки информации и ресурсов между этими группами. Таким образом, «брокеры» видят и знают больше, чем представители групп, которые они «соединяют», и могут дозировать информацию, которая поступает из одной группы в другую.

 

Агенты изменений: кто это и зачем они нужны

 

 

Как правило, организационные изменения нуждаются в агентах — своего рода «проводниках», которые формулируют и отстаивают, например, новую стратегию компании, объясняют и убеждают своих коллег в необходимости перемен. Такими агентами могут выступать широко мыслящие топ-менеджеры, внешние консультанты, новые сотрудники, обладающие передовым опытом в своей области, неформальные лидеры трудовых коллективов или опытные руководители, понимающие, что компания достигла определённого «потолка» в своей сфере деятельности и нуждается в экспансии на новые рынки или перестройке всей бизнес-модели.  

 

Структуры связей между сотрудниками могут различаться от подразделения к подразделению. В одном и том же департаменте могут одновременно присутствовать, например, две связные сети, «мостом» между которыми выступает «сотрудник-брокер». Аналогичным образом агенты изменений могут быть окружены как полностью враждебными или, наоборот, дружественными коллективами, так и различными по численности группами, состоящими из сторонников и противников перемен, а также сомневающихся необходимости изменений. 

 

Как правильно выстроить «сети»?

 

 

Исследователи подчеркивают: если речь о постепенных и незначительных изменениях — например, об оптимизации методов работы, процесса оперативного планирования или общения по внутрикорпоративной почте, агентам изменений проще опираться на связные сети. Здесь сработает давление неформальной группы: сторонники изменений выступят примером для тех, кто сомневается в необходимости перемен или не хочет их вовсе, а нежелание оказаться «белой вороной» в коллективе заставит их последовать примеру.

 

Для радикальных изменений, предполагающих перемену сферы деятельности компании, новую бизнес-модель или пересмотр корпоративного имиджа, лучше работают связывающие сети. В положении «брокера» агент изменений, связывающий две группы, настроенные против перемен, не позволит им объединиться и построить коалицию, контролируя и манипулируя информацией, перетекающей от одного коллектива к другому.